“Hiçbir proje bitmez ama her proje bitmek zorundadır…” Bu ifadeyi Şehir Planlama eğitimi aldığım senelerde proje dönemlerinde hocalarımızdan duymuştum. O dönemler Şehir Planlama tasarım ve çizim içeriği olan projelerin hep daha ileri götürülebilecek olmasına rağmen süresi içerisinde bitirilmesi gerektiğine yorumlamıştık. Sonrasında Bilgi Teknolojileri projeleri ile tanışınca daha anlamlı bir söz olmaya başladı. Doğru süre tahminleme yapmanın önündeki engeller, beklenmedik birçok duruma müsait olduğu için süre sapmaları, kapsam değişiklikleri nedeniyle sürekli başa dönmeler, kaynak, bütçe ve proje yönetici bitirmesine/yutmasına rağmen kendisi bitmeyen projeler vb. gibi konuların hepsi birer makale konusu olabilir. Şu an sadece gerçekçi olmayan süre tahminlemesine neden olan durumlar ve birkaç çözüm yaklaşımına değinebiliriz.
Proje sürelerini planlarken çok zaman gerçekçi sürenin çok, çok altında süre tahminlerinde bulunulur. Bu yaklaşımın çok üst yönetim seviyesinde kalması kabul edilebilir. Üst yönetim işin teknik detaylarına vakıf olmayacağı gibi olmak zorunda da değildir. Bu nedenle referans noktaları genellikle finans ve rekabet konuları olabilir.
Bununla birlikte konunun daha içerisinde olan, belirli oranda teknik detaylarına hakim olan yöneticilerin buna benzer şekilde kısa süre tahminlerinde bulunması daha zorlayıcı bir konudur. İlginç olan bu yöneticilerin proje planlarken gerçekçi olmayan, riskli ve sonrasında daha pahalıya mal olacak şekilde süre tahmininde bulunmaları ve proje süresi bu süreyi aşarken de gayet sakin görünmeleridir.
Kişiliğine ve görüşlerine değer verdiğim bir büyüğüm olan Halil Aksu (Kıdemli Gartner Danışmanı) bu konuya dair yöneticilerin tutumunun arkasında, içinde bulundukları koşulların olabileceğini belirtmişti. Gerçekte olabileceğinden daha kısa süre verirken zaten o sürede bitmeyeceğini bilerek böyle davrandıklarına değinmişti. Ve yöneticinin kafasında zaten belirttiği sürenin biraz daha uzunu bir süre olduğunu ancak bunu ekip ve çok zaman Proje Yöneticisi ile de paylaşmadığına değinmişti. Bu konuya Halil Aksu kendi blogunda da değinmiş durumdadır. Ancak ben konuya birkaç farklı ihtimalden bakarak birkaç çözüm önerisi getirmek isterim.
Yöneticilerin gerçekte olabilecek sürenin altında planlama yapmasının yada yapılmasını istemesinin altında;
- Proje çalışanlarına yeterince güvenmemek, çalışanların sorumsuz ve projeyi tehlikeye atacak derecede rahat davranmasını önlemek düşüncesi olabilir.
- Proje Sponsoruna yada Yürütme Komitesi diyebileceğimiz daha üst düzey destekçilere, Projeye bütçe ve kaynak sağlayanlara projeyi uzun süreli gösterip destek vermekten geri durmalarını önleme düşüncesi olabilir.
Daha başka nedenlerde olabilir elbette ancak bunlar sık karşılaşılanlar olduğu için çözüm önermekte yarar var.
- Çalışanların sorumsuzluğu mu yöneticilerde güvensizlik üretir yoksa yöneticinin açık olmayışı, güvensiz davranması mı çalışanlarda sorumsuzluk oluşturur? Bana kalırsa her ikisi de birbirini besler. Bununla birlikte daha büyük insiyatif alması gerekenin yöneticiler olduğunu düşünüyorum. Açık olmak, sorumluluk vermek ve gerekli motivasyon yaklaşımını göstermek ve hatta sadece, çalışanların daha sorumluluk sahibi olmaları için çabalamak bile, projelerde güvensizlik yaşamak ve bunu bertaraf edecek yöntemler geliştirmekten daha az maliyetlidir. Üstelikte bir anlamda yatırımdır. Çalışanlarınız sorumsuz tutumlar içerisindeler ise nedenlerini aramak lazım, sorun varsa çözme çabası göstermek lazım -Kendi kendine çözülmeyeceğine göre elbette bir şeyler yapmalısınız- her şeye rağmen bu şekilde ise durum, demek ki çalışmanız gereken doğru kişileri bulmak için kendinize yeni fırsatlar vermelisiniz. Bıçak kemiğe dayanmadıkça işini yapmayan çalışanlarınız var ise önce bıçaktan, sonra gerekiyorsa o çalışanlardan kurtulmayı deneyebilirsiniz. Ama çözüm asla güvensiz ortam oluşturmak, bu ortama göre yaklaşım göstermek ve hatta güvensizlik aşılayarak sorumsuzluk biçmek değildir.
- Üst Yönetime, Sponsorlara, Bütçe sağlayıcılara projeleri daha başlardan itibaren pazarlamak gibi bir durum vardır. Bunu bazen proje yöneticileri bazen daha başka/üst yöneticiler yapmak durumundadır. Ancak burada göz ardı edilmemesi gereken Yürütme Komitesi seviyesindekiler için önemli olan işin bir an önce bitmesi midir yoksa olabilecek en kısa sürede ve doğru şekilde gerçekleştirilmesi midir. Çözüme ulaşılamıyorsa sarf edilen zaman ve çabanın tamamı kayıptır. Gerçek Patronların kayıp odaklı değil kazanç odaklı olması gerekir. Onlara sunulan proje, iş, ürün kayıp odaklı değil(kaybedilen zaman, kaybedilen para vb.) kazanç odaklı sunulmalıdır. Kazanılacak olanlar ve ara çıktılar şeklinde bir yaklaşımla, doğru bir şekilde sunulur ise harcanacak olanlar göze görünmeyecektir elbette. Görünüyorsa da takdir onlarındır, her proje yapılacak diye bir kaidesi yok hayatın. Enerjinizi, Finansörlerinizin bütçesini ve zamanınızı, olabileceği gibi sunularak kabul görecek, başka projelere saklayabilirsiniz. Yürütme Komitesi ve Finansör konumdaki en üst düzey yöneticileriniz eğer tamamıyla gerçek dünyadan kopuk değiller ise, fildişi saraylarda yaşamıyor işin gerçek doğasıyla az çok haşır neşir iseler ve çok yol alınıyor gibi görmek ve öyle görünsün istemiyorlar ise kazanımları doğru gösterebildiğiniz sürece projelere vize çıkacaktır. Aksi durumlar içinse ne proje yöneticisine ne proje yönetim yaklaşımına gerek yoktur herhalde
Özetlersek, güvensizlik sorumsuzluk doğurabilir o nedenle güven inşa ederek ekiplere sorumluluk aşılıyor olmalıyız ve olabilecek süreler ile projelerimizi üst yönetimlere kabul ettirebilmek için kazanımlarına odaklanarak sunmalıyız.
Süre tahmini konusunda ise, her ne kadar üst yönetimin izlediği kısaltma yöntemi sorun olsa da, yalnızca teknik uzman bakışı ile PERT analizleri, Delphi tekniği vb. yöntemlerle ilerlemeye çalışmakta-eğer atom parçalamıyorsanız tabi- pek proaktif bir yaklaşım olmayacaktır. Aşağıdaki hikaye bu kısır döngüye güzel bir örnektir.
Sıcak bir havada balonuyla dolaşan bir adam kaybolduğunu fark etti. Biraz alçaldı ve aşağıda bir kadın gördü. Biraz daha alçalarak seslendi: “Affedersiniz, bana yardım edebilir misiniz? Bir arkadaşıma kendisiyle bir saat önce buluşma sözü verdim ama nerede olduğumu bilmiyorum.”
Aşağıdaki kadın kendinden emin bir tavırla cevap verdi: “Yerden yaklaşık 10 metro yukarıda asılı duran bir sıcak hava balonundasınız. 40-41 kuzey enlemleri ve 59-60 batı boylamları arasındasınız.”
“Siz mühendis misiniz?” diye sordu balındaki adam.
“Aynen öyle,” dedi kadın. “Nereden bildiniz?”
“Şey,” dedi adam, “bana söylediğiniz her şey teknik açıdan doğru ama bu sunduğunuz bilgiden ne anlam çıkaracağını hala bilmiyorum ve hala kaybolmuş durumdayım. Açıkçası, şu ana kadar hiçte yardımcı olmadınız.”
“Siz de yönetici olmalısınız,” dedi kadın.
“Öyle,” dedi adam, “siz nereden bildiniz?”
“Şey”, dedi kadın, “nerede olduğunuzu veya nereye gittiğinizi bilmiyorsunuz. Bol miktarda sıcak hava sayesinde bulunduğunuz yere yükselmişsiniz. Nasıl tutacağınızı bilmediğiniz bir söz vermişsiniz ve sizden aşağıda olan insanların sorunlarınızı çözmesini bekliyorsunuz. Gerçek şu ki hala benimle karşılaşmadan önceki yerdesiniz ama her nasılsa, her şey benim hatam oldu!”
Hikaye kaynak: – Philip Allen. David Taylor’ un Şeffar Lider kitabından
Toplam Okunma: 1143 | Bugunku Okunma: 33 | En Son Okunma: 08.02.2010-23:34
Öyle ya, iğne batsa reaksiyon veren insanın, kemiğe dayanana kadar sessiz ve kayıtsız kalması ve bunu da deyim haline getirmesi ne kadar ilginçtir.
Guncel Yorumlar