YÜKSEK Motivasyon

Etrafınıza baktığınızda birçok proje görebilirsiniz içinden çıkılmaz hal almış ve adeta bir canavara dönüşmüştür. Belki doğru planlanamadığından belki doğru yönetilemediğinden(planlanması da aslında yönetilmesinin parçasıdır) ve belki daha başka nedenlerden dolayı. Birçok parametre etkilemiş olabilir ama nihai durum karmaşa ve irtifa kaybeden bir uçak.

Uçağı indirmeniz gerekir. Uçsuz bucaksız yerlere ilerleyip düşmesindense bir yere indirmeniz daha doğrusudur. Hemen bir ulaşılabilir hedef belirleyip karmaşıklığı, bu hedefe yönlenmek ile atlatabilirsiniz. İnsanların zihinleri durulur. Belki bu hedefe ulaşmak için normalden fazla efor sarf etmek gerekecektir ancak mürettebat hedefi görebildiği ve oraya varışı mümkün ve makul gördüğü sürece, emin olabilirsiniz ki bu fazladan eforu büyük bir coşku ile gerçekleştirecektir.

Bu inişten sonra asıl hedefe ne kadar uzakta olduğunuz, yeni bir rota çizip çizmeyeceğiniz, yola devam edip etmeyeceğiniz, her iki durumunda maliyeti ve kazanımlarının ne olacağı gibi konuları değerlendirecek imkanınız olur.

Yoksa karmaşaya devam ettiğiniz sürece projeniz bütçe, kaynak ve zaman tüketmeye ve hatta proje yöneticilerini bile yutmaya devam edecektir.

Toplam Okunma: 924 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:53

Bir animasyonu inceliyordu uzman ekip. Herkes bu animasyonun nasıl geliştirilmiş olabileceği konusunda çok teknik ve sofistik değerlendirmeler yapıyordu. Çünkü kendilerinden benzerinin yapılması isteniyordu. Ama aslına bakılırsa hepsinin gözünde iş o kadar zor ve büyük görünüyordu ki.

O esnada odaya bu konuları sadece kullanıcı boyutunda bilen birisi geldi ve aynı örneği o da inceledi. Diğerleri kadar teknik ve kavramlara hakim değerlendirememişti. Güzel olmakla birlikte basit buldu çalışmayı. “Müzik dinlemek için kullandığımız programın eklentilerinde buna benzer animasyonlar var, oradan rahatlıkla alınabilir” gibi bir yaklaşım gösterdi. Ve sorun çözülmüştü.

Doğru yaklaşımı işi bilenler değil bilmeyen kişi gösterebilmişti. Çünkü uzmanlar ellerindeki araçlar ve onların kabiliyetleri ve hatta o kabiliyetlerden kendilerinin hakim olabildikleri ile sınırlayarak düşünmekteydiler. İşi bilmeyen kişi ise herhangi bir araç bilmiyordu, o araçların neler yapabilecekleri ve neler yapamayacakları konusunda da pek bir fikri yoktu. Ama bu bilgisizliği sayesinde farklı bakış sergileyebilmişti ve uzmanların aradıkları sonuca ulaşmalarına yardımcı olmuştu. Elbette sonuca ulaştıran yine işi bilenler oldu ama bir bilmeyene sormak onları içine düştükleri girdaptan çıkarmıştı.

Bir çoğumuzun başına gelmiştir bildiklerimizin yapabilmemizin önünde bariyer oluşturduğu. Ve bunun çok zaman farkına varamayabiliriz de. Bildiklerimiz yüzünden, nelerin mümkün, nelerin mümkün değil olduğu konusunda kalıplar içerisine girmekteyiz çok zaman. Ve aslında çok yakınımızda olan çözümlere ulaşamadan kendi çıkmazımızda kaybolup dolanırız. İşte bu durumlarda, bir bilmeyene sormanın yararı olabilir.

Toplam Okunma: 2645 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-02:27

Kaynak ta olsa insan insandır! diyerek İnsan Kaynağının, diğer kaynaklardan daha farklı değerlendirilmesi gerektiğini ve kaynak deyip geçilemeyeceğini belirtmiştik. Yani insan faktörü varsa, işi tamamıyla formüle edemeyeceğimiz, aynı zamanda sosyal ve psikolojik boyutunuda hesaba katmamız gerektiğine değinmiştik.

Şimdi ise İnsan da Olsa Kaynak Kaynaktır derken, insan kaynağının da en az diğer kaynaklar kadar planlanması ve hatta daha ötesi eğitilmesi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi ve desteklenmesi gerektiğinden bahsediyoruz.

Bugün bir çok işyeri ve birçok proje, çalışmalarındaki insanlara tam anlamıyla kaynak gözüyle bakmadığı için ne planlıyor, ne geliştiriyor nede verimli kullanabiliyor. Ve aslında kazanabileceği kadar kazanamadığı gibi, kaynaklarına da kazandıramıyor.

Genellikle yapılan hata, kelle hesabı yapılması. Yani her çalışan o işyerinin çalışanlar havuzundaki herhangi bir eleman olarak değerlendirildiğinde, o kaynaktan ne şekilde istifade edilebileceği zaten belirsiz olarak nitelenmektedir. Öncelikli gereken; çalışan yada aday personelin nitelendirilmesi. Yani unvanı ve o unvanla yapacağı görev tanımı. Bu yoksa, ki birçok yerde ya yok yada çok ucu açık, işte o zaman kaynak planlaması ‘saldım çayıra mevlam kayıra’ usulü ile yapılıyor demektir.

Seçme konularına çok hassasiyet göstererek, personel arayan ve alan işyerlerinin çoğunda birçok koşul vererek ve eleyerek aldıkları personelleri aslında hiç o derecede profesyonel yerleştirme yapılmamaktadır. Beklide yapılamamaktadır bilemem. Ama yapamayacağın yerleştirmenin seçiminde, o kadar ahkam kesersen bu makaleye konu olursun. Yani işyerlerinde roller yok, buna dair görev tanımları yok, zor olan ve çözülmesi gereken problemlerden birisi bu. Bu yokken insan kaynağı işyerlerine alınır ve adeta oradan oraya savrulur, ne kendine ne şirkete kazandıramadığında ise sorun insanda aranır, oysa doğru işletilememiş insan kaynağı yönetimindedir asıl büyük sorumluluk.

Seçme-yerleştirme, rol tanımlama, görev tanımı yapma konularında çözüm arayışında hemen gündeme gelen bir diğer konu ise yetkinliklerdir. Yani bir unvan, bir rol ve ve o role dair görev tanımının içini dolduracak olan şey ona dair Yetkinliklerdir. ‘A rolü ile B görevini yerine getirecek çalışanda X,Y,Z yetkinliklerinden ve her biri için 1,2,3,4,5 gibi seviyelerde olması gerekir’ gibi bir yaklaşım belki birçok insan kaynağı uzmanının zihninde var. İşletilmeye çalışılanda bir yaklaşım elbette. Bununla birlikte gerçek anlamda bir yetkinlik seti ve o sete uyarlanmış kariyer haritaları maalesef çok kolay bulunamıyor nedense.

Araştırma ve Danışmanlık firması olan Gartner‘ ın BT danışmanları ile, bir BT Dönüşüm projesi, yol haritası çıkarma çalışmasında bulunmuştum. Gündeme geldiğinde bu yetkinlik konuları, sözlü olarak belirtilen basit bir ayrımdan bahsedilmişti. Teknik Yetkinlik Grubu, İş Bilgi ve Becerisi Yetkinlik Grubu, Sosyal ve iletişim Yetkinlik Grubu olarak 3 ana başlık altında yetkinliklerin listelenebileceği, bu yetkinliklerin seviyelendirilebileceği ve buna göre Bilgi Teknolojileri çalışanlarına dair yetkinlik setleri ve kariyer haritaları çıkarılabileceği belirtilmişti. Yetkinlik konusu elbette zor ve karmaşık olmakla birlikte keskin hatlarla ayrılmasa da, tam anlamıyla ölçülemese de, tanımlanmasında ve çalışanlara, yöneticilere, projelere ve proje yöneticilerine ışık tutmasında yarar var. Hem de çok…

Genel anlamda olması gerekenleri Doğru Seçme, Doğru Yerleştirme, Eğitme, Geliştirme, Değerlendirme(etkin kullanma anlamında), Değerlendirme(ölçme anlamında), Değerlendirme(değerini artırma anlamında), Yönlendirme, Destekleme ve Elbette Kazanma/Kazandırma olarak listeleyebiliriz. ‘Elde tutma’ nerede diyen varsa iyi baksın ki destekleme faaliyetinin içinde yoğun olmakla birlikte bu döngünün işlemesi bütünüyle bir elde tutma, elde etme modeli.  Bir insan kaynakları uzmanı olmamakla birlikte, Hakan Yaman’ ın tabiriyle Uzman insan Kaynağı olarak ben bile şu aşağıdaki yaşam döngüsünü geliştirebiliyorum. Elbette işletilmesinin söylenmesi kadar kolay olmayacağını da tahmin edebiliyorum, ama en azından bu yaşam döngüsünün içindeki insanın kaynağı kurutulmasın yeter.

Özetle İnsan kaynağının rollere göre sınıflandırılması gerektiği ve yetkinliklerine göre niteliklerinin belirlenmesi gerektiği ve yatırım yapılarak yetkinliklerinin artırılması, değerinin ve verimliliğinin artırılması gerektiğine değindik.

Öyle ya bir otomobilimiz bile olsa kaynak olarak, onu sınıflandırırız(hafif binek, ağır yük vb.), niteliklerini belirleriz, gerekiyorsa yatırım yapar niteliğini artırırız ve hatta değerini artırırız gerek kendimiz kullanacaksak, gerek satacak ya da kiralayacaksak. Bu durumda İnsan kaynağının değerini artırarak hem işyerine hem çalışana değer kazandırmış oluruz, geleceğe dönük.

Önemli olan insanla kazanmak, insana kazandırmaktır ve karşılıklı(hatta birlikte) insanca kazanmaktır. Bunu yapmak finansal anlamda kazandırdığı gibi, yine ileride finansal kazanca dönüşebilecek şekilde, insanı kazandırır.

Ancak insandan kazanmak odağında olanlar önce insanlığını, sonra insanlarını kaybedebilirler! İnsan kaynakları yönetimi insan ticareti değildir! İnsanla iş yapabilmenin profesyonelce yönetimidir. Hemen her fonksiyonel yöneticinin ve her proje yöneticisinin de en azından kaba hatlarıyla bilmesi ve becerebilmesi gereken bir yönetimdir.

İnsanımız çok olsa da (insan)kaynağımız kıymetli olmalıdır ki YUKSEK kazanımlar sağlanabilsin.

Toplam Okunma: 4352 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-06:53

Yine çok eski çağlarda bir adam yaşarmış. O adam ‘virgül koyalım komutanım’ hikayesinde olduğu gibi askere gitmiş, üst makamlara yapılacak sunumların hazırlanması paralelinde bir takım raporlar, bildirilerde hazırlanıyormuş görev yaptığı birimde.

Yaşanan şu ki, konunun yıllardır içinde olan komutanlar bu konularda hassasiyetlerini o derece ilerletmişler, öylesine uzmanlaşmışlar ki kendi yazdıkları dokümanları defalarca değiştirip yine başa dönebiliyorlarmış.  Bir doküman hazırlanıyor, genç subay onu gidiyor bilgisayarda düzenliyor çıktısını alıyor geliyor komutanına gönderiyor incelemesi için(son bir gözden geçirme adı altında). Tabi içerik kısmını tamamlamış olduğunu unutarak(muhtemelen unutarak başka niye olsun ki) tasarımına, biçimine bakması gerekirken komutan bir şekilde dokümanın içeriğine savaş açar nitelikte bir düzenleme yaparak çiziyor, farklı kalemlerle değiştiriyor, notlar yazıyor kenarına. Sonra tekrar genç subaya veriliyor, o gidiyor ilgili değişiklikleri bilgisayarında yapıyor ve evet yeniden çıktısı alınıyor yeniden inceleniyor J üstelik bu işlemler hiç usanmadan, hiç sıkılmadan tam bir titizlikle yapılıyor, herhangi bir zaman kısıtı ise genellikle olmuyor, olduğunda ise zaten haftalar öncesinden çalışmalar başlatılıyormuş. Çok eski çağlarda olduğundan olacak ki kimsenin acelesi yok, olacaksa tam olsun, temiz olsun, mükemmel olsun, uzaya uydu fırlatma hassasiyetinde adeta

Ancak bir süre sonra genç subay fark etmiş ki dokümanın boyutu büyüdükçe ancak ilk kısımlar yoğun inceleniyor, çok fazla düzeltmeler yapılıyor ancak ilerleyen kısımlarda çok az değişiklik yapılıyor. 80/20 kuralı o dönemlerde bile işlemekteymiş demek ki. Yani ilk kısımları ne kadar düzenlerseniz düzenleyin, isterseniz proaktif davranıp muhtemel olabilecek değişiklik ve düzelmeleri öngörüp kendisi yapsa bile o kısım muhakkak bir(en az) değişikliğe uğruyor. İleri kısımlarda ise belirtilen değişiklikler yapılmamış bile olsa yeniden incelendiğinde fark edilmeyebiliyormuş. Ne kadar ilginç değil mi. Ve çok zaman doküman o kadar değişikliğe uğramaktaymış ki ilk başladığı şekline defalarca uğradığı oluyormuş değişim esnasında.  “Doküman düzenleme döngüsü” adı altında bir danışmanlık ve eğitim konusu olabilirdi şimdilerde olsaydı bu durum.

Neyse ki günümüz iş dünyasında ne kamu, ne özel sektör kuruluşlarında bu tür durumlar yaşanmamakta, sunumlar, dokümanlar olması gerektiği kadar incelenip düzenlenmekte ve sadece olması gerektiği seviyede üzerinde vakit ve işgücü sarf edilmekte. O eski çağlarda yaşanan durumlar günümüz iş dünyasında yaşanmamakta çok şükür…

Toplam Okunma: 2929 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:41