YÜKSEK Motivasyon

Hayatta herhangi bir konuda amacımızı yitirdiğimiz an, bir sürü iş yaparız da bir şey kazanamayız. Oysa o konudaki ilk amacımızı, nedenimizi hiç unutmamamız ve hedefimizin hep o amaç olması gerekir, ki aldığımız yolu bilebilelim. Ve aldığımız yol bizi ancak o farkındalık da olduğumuzda amaçladıklarımıza ulaştırır. Aksi takdirde ‘neden’lerimizi unuttuğumuzda anlamsızca ‘nasıl’ karmaşasında boğulur, okyanuslarda yolumuzu kaybetmişcesine döner dururuz.

‘Neden’ini kaybedenin, ‘nasıl’ı bir işe yaramıyor maalesef ve uğraşları, çabaları belki kısmen yol aldırıyor ama hedeflediği yere ulaştırmıyor.

‘Neden’leri güçlü olanlar, ‘nasıl’ yapabilecekleri konusunda bir yol bulurlar, ama nedeni yitirenler, nasıldan nedene ulaşamayabilirler.

Bir Proje çalışmasında yaşamıştık benzer durumu. Belirli bir amaçla başlattığımız projede zaman içerisinde alttan, üstten, sağdan soldan esen rüzgarlar ile oradan oraya savrulan bir gemiye dönmüştük. Öyle ki sürekli bir şeyler yapılıyordu, tüketilen zaman, çaba ve bütçe vardı ama getirileri amaçlanana ulaştırmadığı için sonuca varmıyor neticelenemiyordu. Orada bizi kurtaran şey, yeniden oturup neden bu işe başladığımıza bakmak oldu. Nasıl buralara geldiğimiz, o nedene nasıl ulaşacağımız ile ilgilenmeden yeniden nedene baktık. Gördük ki nasılların büyük kısmından vazgeçersek nedenimize hizmet edecek ve hedeflediğimiz yere ulaşabilecektik. Muhakkak ki iç dış dinamikler etkili olmuştu bu nedeni yitirip nasıllarla boğuşmamıza, ancak öğrenilmiş bir ders kabul edip hızlıca yeniden nedene odaklanmamız, yeniden yapılanma ve yeni bir motivasyon getirerek sonuca ulaşmakta önemli çıkış yolu olmuştu.

Demek ki araç amaç olmaya başlamamalı zaman içerisinde ve amaç gözden kaybedilmemeli. Çünkü amaçları kaybettiğimizde hiçbir araç fayda etmez. Belki yapılan her şeyde bu yaklaşımla, amacı göz önünde bulundurarak davranmak daha doğru-ve genelde daha az- şey yaparak sonuca ulaşmamıza yardım eder.

Toplam Okunma: 1009 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:53

Etrafınıza baktığınızda birçok proje görebilirsiniz içinden çıkılmaz hal almış ve adeta bir canavara dönüşmüştür. Belki doğru planlanamadığından belki doğru yönetilemediğinden(planlanması da aslında yönetilmesinin parçasıdır) ve belki daha başka nedenlerden dolayı. Birçok parametre etkilemiş olabilir ama nihai durum karmaşa ve irtifa kaybeden bir uçak.

Uçağı indirmeniz gerekir. Uçsuz bucaksız yerlere ilerleyip düşmesindense bir yere indirmeniz daha doğrusudur. Hemen bir ulaşılabilir hedef belirleyip karmaşıklığı, bu hedefe yönlenmek ile atlatabilirsiniz. İnsanların zihinleri durulur. Belki bu hedefe ulaşmak için normalden fazla efor sarf etmek gerekecektir ancak mürettebat hedefi görebildiği ve oraya varışı mümkün ve makul gördüğü sürece, emin olabilirsiniz ki bu fazladan eforu büyük bir coşku ile gerçekleştirecektir.

Bu inişten sonra asıl hedefe ne kadar uzakta olduğunuz, yeni bir rota çizip çizmeyeceğiniz, yola devam edip etmeyeceğiniz, her iki durumunda maliyeti ve kazanımlarının ne olacağı gibi konuları değerlendirecek imkanınız olur.

Yoksa karmaşaya devam ettiğiniz sürece projeniz bütçe, kaynak ve zaman tüketmeye ve hatta proje yöneticilerini bile yutmaya devam edecektir.

Toplam Okunma: 924 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:53

Bir durumun fotoğrafını çekmek gerektiğinde sadece gülümsemekle de kalmaz allayıp pullayıp durumu olduğundan çok farklı sunma çabası içine girdiğimiz olur mu? Olmaz mı!..

Bir eğitim esnasında değerlendirmekteydik, “Raporlama projelerin fotoğrafını çekmektir” şeklinde bir ifade geçmişti. Bende “gülümseyin çekiyorum” demiştim ve notlarıma bunu yazarız diye kaydetmiştim.

Durum şu ki, konu raporlama olduğu zaman iyimserlikten öteye gidip durumu çarpıtmak konusunda yeterince örnek görebiliriz etrafımıza bakınca. Yani göstergeleri evirip çevirip kırmızıdan yeşile çekeriz, bir şekilde ve bu fotoğraf gerçeğin tam da kendisini yansıtıyormuş gibi davranırız. Bir anlamda bilgiyi cilalarken doğruluğunu zedelemiş oluruz.  Zaten bunu yapmıyor olsaydık, çok büyük bütçeler harcanmasına rağmen sonucuna ulaşılamadan çöpe atılan projelerle dolu olmazdı dünya…

Gülümsemek sorun değil de, doğal ve gerçek olan an ın, az biraz bozuluyor olması resimdekinin gerçekliğini azaltıyor. Projelerde raporlamanın bir maksadı da eğer gerçekten bir risk var ise buna dair önlem, problem var ise çözüm üretmek konusunda ilgilileri bilgilendirmektir. Çözüme davet etmektir. Muhakkak ki yaklaşım tamamen soruna odaklanmak, sorunu irdeleyip bunalım atmosferi oluşturmak, paydaşları bir çaresizlik hissiyatına sokmak olmamalı. Bununla birlikte kazanım odaklı, çözüm odaklı olmanın yanında gerçeği olabildiğince makul ve uygun şekilde resmedebilmek olmalıdır.

Çünkü projelerin fotoğrafları hatıra amaçlı çekilmez yani raporlardaki göstergeler her zaman iyi olacak diye bir beklenti içinde olmak proje yönetimi anlayışına terstir.

Tıpkı milyonlarca yıl öncesinde(!) ordularda denetlemeler döneminde, hemen her şeyi olduğundan çok daha iyiymiş gibi gösterip, denetlemeyi atlatınca bambaşka bir işleyiş ile devam edilmesi gibi. Bu tür denetlemelerin bazılarında askerleri, denetleme anında görünmeyecek yerlere götürdükleri oluyormuş, gerçeği yansıtan görüntü oluşturur diye midir artık bilinmez. Birde denetlemeyi yapan yöneticiler kendileri de aynı durumları zamanında yapmış kişiler olduğu biline, biline üstelik kim kimi kandırıyorsa artık. Şükür ki bu durumlar söylediğimiz gibi milyonlarca yıl öncesinde kalmıştır…

Belki raporlama, denetleme gibi durumlara karşı algılarımızla ilgili sorun vardır, bu ayrı bir yazının konusu olabilir.

Şimdi ben diyorum ki projenin fotoğrafını çeken ve gösteren proje yöneticisinin gerçeği olduğu gibi gösterebilecek ve arkasında durabilecek cesareti olmalıdır. Tabi işini hakkıyla yapıyor ve işini hakkıyla yapan bir ekiple çalışıyorsa. Fotoğrafı inceleyen, kendisine raporlama yapılan üst düzey yöneticilerinde gerçeği olduğu gibi görmeye tahammülü ve yapılacak bir şeyler varsa da yapmaya niyeti olmalıdır.

Yoksa diğer türlü, gülümseyin diyerek çekilen proje fotoğraflarını, bütün göstergelerin bir şekilde durumu harika gösterir hale getirildiği raporları gördükçe, gerçekten gülümsüyorum

Toplam Okunma: 924 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:53

“Hiçbir proje bitmez ama her proje bitmek zorundadır…” Bu ifadeyi Şehir Planlama eğitimi aldığım senelerde proje dönemlerinde hocalarımızdan duymuştum. O dönemler Şehir Planlama tasarım ve çizim içeriği olan projelerin hep daha ileri götürülebilecek olmasına rağmen süresi içerisinde bitirilmesi gerektiğine yorumlamıştık. Sonrasında Bilgi Teknolojileri projeleri ile tanışınca daha anlamlı bir söz olmaya başladı. Doğru süre tahminleme yapmanın önündeki engeller, beklenmedik birçok duruma müsait olduğu için süre sapmaları, kapsam değişiklikleri nedeniyle sürekli başa dönmeler, kaynak, bütçe ve proje yönetici bitirmesine/yutmasına rağmen kendisi bitmeyen projeler vb. gibi konuların hepsi birer makale konusu olabilir. Şu an sadece gerçekçi olmayan süre tahminlemesine neden olan durumlar ve birkaç çözüm yaklaşımına değinebiliriz.

Proje sürelerini planlarken çok zaman gerçekçi sürenin çok, çok altında süre tahminlerinde bulunulur. Bu yaklaşımın çok üst yönetim seviyesinde kalması kabul edilebilir. Üst yönetim işin teknik detaylarına vakıf olmayacağı gibi olmak zorunda da değildir. Bu nedenle referans noktaları genellikle finans ve rekabet konuları olabilir.

Bununla birlikte konunun daha içerisinde olan, belirli oranda teknik detaylarına hakim olan yöneticilerin buna benzer şekilde kısa süre tahminlerinde bulunması daha zorlayıcı bir konudur. İlginç olan bu yöneticilerin proje planlarken gerçekçi olmayan, riskli ve sonrasında daha pahalıya mal olacak şekilde süre tahmininde bulunmaları ve proje süresi bu süreyi aşarken de gayet sakin görünmeleridir.

Kişiliğine ve görüşlerine değer verdiğim bir büyüğüm olan Halil Aksu (Kıdemli Gartner Danışmanı) bu konuya dair yöneticilerin tutumunun arkasında, içinde bulundukları koşulların olabileceğini belirtmişti. Gerçekte olabileceğinden daha kısa süre verirken zaten o sürede bitmeyeceğini bilerek böyle davrandıklarına değinmişti. Ve yöneticinin kafasında zaten belirttiği sürenin biraz daha uzunu bir süre olduğunu ancak bunu ekip ve çok zaman Proje Yöneticisi ile de paylaşmadığına değinmişti. Bu konuya Halil Aksu kendi blogunda da değinmiş durumdadır. Ancak ben konuya birkaç farklı ihtimalden bakarak birkaç çözüm önerisi getirmek isterim.

Yöneticilerin gerçekte olabilecek sürenin altında planlama yapmasının yada yapılmasını istemesinin altında;

• Proje çalışanlarına yeterince güvenmemek, çalışanların sorumsuz ve projeyi tehlikeye atacak derecede rahat davranmasını önlemek düşüncesi olabilir.

• Proje Sponsoruna yada Yürütme Komitesi diyebileceğimiz daha üst düzey destekçilere, Projeye bütçe ve kaynak sağlayanlara projeyi uzun süreli gösterip destek vermekten geri durmalarını önleme düşüncesi olabilir.

Daha başka nedenlerde olabilir elbette ancak bunlar sık karşılaşılanlar olduğu için çözüm önermekte yarar var.

• Çalışanların sorumsuzluğu mu yöneticilerde güvensizlik üretir yoksa yöneticinin açık olmayışı, güvensiz davranması mı çalışanlarda sorumsuzluk oluşturur? Bana kalırsa her ikisi de birbirini besler. Bununla birlikte daha büyük insiyatif alması gerekenin yöneticiler olduğunu düşünüyorum. Açık olmak, sorumluluk vermek ve gerekli motivasyon yaklaşımını göstermek ve hatta sadece, çalışanların daha sorumluluk sahibi olmaları için çabalamak bile, projelerde güvensizlik yaşamak ve bunu bertaraf edecek yöntemler geliştirmekten daha az maliyetlidir. Üstelikte bir anlamda yatırımdır. Çalışanlarınız sorumsuz tutumlar içerisindeler ise nedenlerini aramak lazım, sorun varsa çözme çabası göstermek lazım  -Kendi kendine çözülmeyeceğine göre elbette bir şeyler yapmalısınız- her şeye rağmen bu şekilde ise durum, demek ki çalışmanız gereken doğru kişileri bulmak için kendinize yeni fırsatlar vermelisiniz. Bıçak kemiğe dayanmadıkça işini yapmayan çalışanlarınız var ise önce bıçaktan, sonra gerekiyorsa o çalışanlardan kurtulmayı deneyebilirsiniz. Ama çözüm asla güvensiz ortam oluşturmak, bu ortama göre yaklaşım göstermek ve hatta güvensizlik aşılayarak sorumsuzluk biçmek değildir.

• Üst Yönetime, Sponsorlara, Bütçe sağlayıcılara projeleri daha başlardan itibaren pazarlamak gibi bir durum vardır. Bunu bazen proje yöneticileri bazen daha başka/üst yöneticiler yapmak durumundadır. Ancak burada göz ardı edilmemesi gereken Yürütme Komitesi seviyesindekiler için önemli olan işin bir an önce bitmesi midir yoksa olabilecek en kısa sürede ve doğru şekilde gerçekleştirilmesi midir. Çözüme ulaşılamıyorsa sarf edilen zaman ve çabanın tamamı kayıptır. Gerçek Patronların kayıp odaklı değil kazanç odaklı olması gerekir. Onlara sunulan proje, iş, ürün kayıp odaklı değil(kaybedilen zaman, kaybedilen para vb.) kazanç odaklı sunulmalıdır. Kazanılacak olanlar ve ara çıktılar şeklinde bir yaklaşımla, doğru bir şekilde sunulur ise harcanacak olanlar göze görünmeyecektir elbette. Görünüyorsa da takdir onlarındır, her proje yapılacak diye bir kaidesi yok hayatın. Enerjinizi, Finansörlerinizin bütçesini ve zamanınızı, olabileceği gibi sunularak kabul görecek, başka projelere saklayabilirsiniz. Yürütme Komitesi ve Finansör konumdaki en üst düzey yöneticileriniz eğer tamamıyla gerçek dünyadan kopuk değiller ise, fildişi saraylarda yaşamıyor işin gerçek doğasıyla az çok haşır neşir iseler ve çok yol alınıyor gibi görmek ve öyle görünsün istemiyorlar ise kazanımları doğru gösterebildiğiniz sürece projelere vize çıkacaktır. Aksi durumlar içinse ne proje yöneticisine ne proje yönetim yaklaşımına gerek yoktur herhalde

Özetlersek, güvensizlik sorumsuzluk doğurabilir o nedenle güven inşa ederek ekiplere sorumluluk aşılıyor olmalıyız ve olabilecek süreler ile projelerimizi üst yönetimlere kabul ettirebilmek için kazanımlarına odaklanarak sunmalıyız.

Süre tahmini konusunda ise, her ne kadar üst yönetimin izlediği kısaltma yöntemi sorun olsa da, yalnızca teknik uzman bakışı ile PERT analizleri, Delphi tekniği vb. yöntemlerle ilerlemeye çalışmakta-eğer atom parçalamıyorsanız tabi- pek proaktif bir yaklaşım olmayacaktır. Aşağıdaki hikaye bu kısır döngüye güzel bir örnektir.

Sıcak bir havada balonuyla dolaşan bir adam kaybolduğunu fark etti. Biraz alçaldı ve aşağıda bir kadın gördü. Biraz daha alçalarak seslendi: “Affedersiniz, bana yardım edebilir misiniz? Bir arkadaşıma kendisiyle bir saat önce buluşma sözü verdim ama nerede olduğumu bilmiyorum.”

Aşağıdaki kadın kendinden emin bir tavırla cevap verdi: “Yerden yaklaşık 10 metro yukarıda asılı duran bir sıcak hava balonundasınız. 40-41 kuzey enlemleri ve 59-60 batı boylamları arasındasınız.”

“Siz mühendis misiniz?” diye sordu balondaki adam.

“Aynen öyle,” dedi kadın. “Nereden bildiniz?”

“Şey,” dedi adam, “bana söylediğiniz her şey teknik açıdan doğru ama bu sunduğunuz bilgiden ne anlam çıkaracağını hala bilmiyorum ve hala kaybolmuş durumdayım. Açıkçası, şu ana kadar hiçte yardımcı olmadınız.”

“Siz de yönetici olmalısınız,” dedi kadın.

“Öyle,” dedi adam, “siz nereden bildiniz?”

“Şey”, dedi kadın, “nerede olduğunuzu veya nereye gittiğinizi bilmiyorsunuz. Bol miktarda sıcak hava sayesinde bulunduğunuz yere yükselmişsiniz. Nasıl tutacağınızı bilmediğiniz bir söz vermişsiniz ve sizden aşağıda olan insanların sorunlarınızı çözmesini bekliyorsunuz. Gerçek şu ki hala benimle karşılaşmadan önceki yerdesiniz ama her nasılsa, her şey benim hatam oldu!”

Hikaye kaynak: – Philip Allen. David Taylor’ un Şeffar Lider kitabından

Toplam Okunma: 3602 | Bugunku Okunma: 0 | En Son Okunma: 20.06.2010-11:41