YÜKSEK Motivasyon

Kaynak ta olsa insan insandır! diyerek İnsan Kaynağının, diğer kaynaklardan daha farklı değerlendirilmesi gerektiğini ve kaynak deyip geçilemeyeceğini belirtmiştik. Yani insan faktörü varsa, işi tamamıyla formüle edemeyeceğimiz, aynı zamanda sosyal ve psikolojik boyutunuda hesaba katmamız gerektiğine değinmiştik.

Şimdi ise İnsan da Olsa Kaynak Kaynaktır derken, insan kaynağının da en az diğer kaynaklar kadar planlanması ve hatta daha ötesi eğitilmesi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi ve desteklenmesi gerektiğinden bahsediyoruz.

Bugün bir çok işyeri ve birçok proje, çalışmalarındaki insanlara tam anlamıyla kaynak gözüyle bakmadığı için ne planlıyor, ne geliştiriyor nede verimli kullanabiliyor. Ve aslında kazanabileceği kadar kazanamadığı gibi, kaynaklarına da kazandıramıyor.

Genellikle yapılan hata, kelle hesabı yapılması. Yani her çalışan o işyerinin çalışanlar havuzundaki herhangi bir eleman olarak değerlendirildiğinde, o kaynaktan ne şekilde istifade edilebileceği zaten belirsiz olarak nitelenmektedir. Öncelikli gereken; çalışan yada aday personelin nitelendirilmesi. Yani unvanı ve o unvanla yapacağı görev tanımı. Bu yoksa, ki birçok yerde ya yok yada çok ucu açık, işte o zaman kaynak planlaması ‘saldım çayıra mevlam kayıra’ usulü ile yapılıyor demektir.

Seçme konularına çok hassasiyet göstererek, personel arayan ve alan işyerlerinin çoğunda birçok koşul vererek ve eleyerek aldıkları personelleri aslında hiç o derecede profesyonel yerleştirme yapılmamaktadır. Beklide yapılamamaktadır bilemem. Ama yapamayacağın yerleştirmenin seçiminde, o kadar ahkam kesersen bu makaleye konu olursun. Yani işyerlerinde roller yok, buna dair görev tanımları yok, zor olan ve çözülmesi gereken problemlerden birisi bu. Bu yokken insan kaynağı işyerlerine alınır ve adeta oradan oraya savrulur, ne kendine ne şirkete kazandıramadığında ise sorun insanda aranır, oysa doğru işletilememiş insan kaynağı yönetimindedir asıl büyük sorumluluk.

Seçme-yerleştirme, rol tanımlama, görev tanımı yapma konularında çözüm arayışında hemen gündeme gelen bir diğer konu ise yetkinliklerdir. Yani bir unvan, bir rol ve ve o role dair görev tanımının içini dolduracak olan şey ona dair Yetkinliklerdir. ‘A rolü ile B görevini yerine getirecek çalışanda X,Y,Z yetkinliklerinden ve her biri için 1,2,3,4,5 gibi seviyelerde olması gerekir’ gibi bir yaklaşım belki birçok insan kaynağı uzmanının zihninde var. İşletilmeye çalışılanda bir yaklaşım elbette. Bununla birlikte gerçek anlamda bir yetkinlik seti ve o sete uyarlanmış kariyer haritaları maalesef çok kolay bulunamıyor nedense.

Araştırma ve Danışmanlık firması olan Gartner‘ ın BT danışmanları ile, bir BT Dönüşüm projesi, yol haritası çıkarma çalışmasında bulunmuştum. Gündeme geldiğinde bu yetkinlik konuları, sözlü olarak belirtilen basit bir ayrımdan bahsedilmişti. Teknik Yetkinlik Grubu, İş Bilgi ve Becerisi Yetkinlik Grubu, Sosyal ve iletişim Yetkinlik Grubu olarak 3 ana başlık altında yetkinliklerin listelenebileceği, bu yetkinliklerin seviyelendirilebileceği ve buna göre Bilgi Teknolojileri çalışanlarına dair yetkinlik setleri ve kariyer haritaları çıkarılabileceği belirtilmişti. Yetkinlik konusu elbette zor ve karmaşık olmakla birlikte keskin hatlarla ayrılmasa da, tam anlamıyla ölçülemese de, tanımlanmasında ve çalışanlara, yöneticilere, projelere ve proje yöneticilerine ışık tutmasında yarar var. Hem de çok…

Genel anlamda olması gerekenleri Doğru Seçme, Doğru Yerleştirme, Eğitme, Geliştirme, Değerlendirme(etkin kullanma anlamında), Değerlendirme(ölçme anlamında), Değerlendirme(değerini artırma anlamında), Yönlendirme, Destekleme ve Elbette Kazanma/Kazandırma olarak listeleyebiliriz. ‘Elde tutma’ nerede diyen varsa iyi baksın ki destekleme faaliyetinin içinde yoğun olmakla birlikte bu döngünün işlemesi bütünüyle bir elde tutma, elde etme modeli.  Bir insan kaynakları uzmanı olmamakla birlikte, Hakan Yaman’ ın tabiriyle Uzman insan Kaynağı olarak ben bile şu aşağıdaki yaşam döngüsünü geliştirebiliyorum. Elbette işletilmesinin söylenmesi kadar kolay olmayacağını da tahmin edebiliyorum, ama en azından bu yaşam döngüsünün içindeki insanın kaynağı kurutulmasın yeter.

Özetle İnsan kaynağının rollere göre sınıflandırılması gerektiği ve yetkinliklerine göre niteliklerinin belirlenmesi gerektiği ve yatırım yapılarak yetkinliklerinin artırılması, değerinin ve verimliliğinin artırılması gerektiğine değindik.

Öyle ya bir otomobilimiz bile olsa kaynak olarak, onu sınıflandırırız(hafif binek, ağır yük vb.), niteliklerini belirleriz, gerekiyorsa yatırım yapar niteliğini artırırız ve hatta değerini artırırız gerek kendimiz kullanacaksak, gerek satacak ya da kiralayacaksak. Bu durumda İnsan kaynağının değerini artırarak hem işyerine hem çalışana değer kazandırmış oluruz, geleceğe dönük.

Önemli olan insanla kazanmak, insana kazandırmaktır ve karşılıklı(hatta birlikte) insanca kazanmaktır. Bunu yapmak finansal anlamda kazandırdığı gibi, yine ileride finansal kazanca dönüşebilecek şekilde, insanı kazandırır.

Ancak insandan kazanmak odağında olanlar önce insanlığını, sonra insanlarını kaybedebilirler! İnsan kaynakları yönetimi insan ticareti değildir! İnsanla iş yapabilmenin profesyonelce yönetimidir. Hemen her fonksiyonel yöneticinin ve her proje yöneticisinin de en azından kaba hatlarıyla bilmesi ve becerebilmesi gereken bir yönetimdir.

İnsanımız çok olsa da (insan)kaynağımız kıymetli olmalıdır ki YUKSEK kazanımlar sağlanabilsin.